Mesmo em um mercado ainda pressionado por juros e crescimento contido do Produto Interno Bruto, o Brasil atravessa uma transformação estrutural na forma de vender produtos e serviços. O que mudou não foi apenas o canal, mas a lógica. Estratégias que durante anos sustentaram crescimento passaram a perder eficiência, enquanto dados, tecnologia e disciplina de execução assumiram papel central nas decisões comerciais. Ampliar alcance nunca foi tão viável. Transformar esse alcance em resultado financeiro, no entanto, tornou-se mais complexo.

Projeções do Instituto Brasileiro de Estudos de Varejo (IBEVAR) e da FIA Business School, baseadas em dados da Pesquisa Mensal de Comércio (PMC) do IBGE, indicam crescimento do comércio varejista no início de janeiro de 2026. As expectativas apontam para um aumento de 0,06% no varejo restrito e de 0,77% no varejo ampliado em comparação ao mês anterior. A Confederação Nacional da Indústria projeta crescimento próximo de 1,8% para o PIB brasileiro em 2026, com indústria e serviços concentrando a maior parte da tração, o que ajuda a explicar por que eficiência passou a importar mais do que expansão pura de volume.

No ambiente online, a mudança de patamar é ainda mais clara. A Associação Brasileira de Comércio Eletrônico projeta que o e-commerce brasileiro tenha superado a marca de R$ 220 bilhões em 2025, mantendo ritmo de crescimento de dois dígitos pelo terceiro ano consecutivo. O avanço é sustentado pela digitalização acelerada do consumo, pela sofisticação no uso de dados e pela consolidação do Pix como meio de pagamento dominante nas transações online, segundo dados do Banco Central.

Entre micro e pequenas empresas, a transformação deixou de ser silenciosa. Informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços mostram que o volume transacionado digitalmente por esse grupo multiplicou-se nos últimos cinco anos, refletindo a incorporação definitiva do comércio eletrônico como parte da estratégia operacional. O digital deixou de ser diferencial e passou a ser condição básica de permanência no mercado.

A virada vai além da digitalização. Muitas empresas ampliaram canais, investiram em tecnologia e ganharam escala, mas passaram a conviver com margens menores e decisões menos claras. Crescer deixou de ser sinônimo de operar melhor. Na nova economia, o que faz diferença é a capacidade de transformar dados em escolhas práticas no dia a dia do negócio. Na prática, organizações acumulam relatórios, dashboards e indicadores, mas seguem tomando decisões por hábito ou intuição, o que gera custo, ruído interno e pouca vantagem competitiva real.

Essa mudança ficou evidente nos debates da NRF 2025, maior evento global de varejo. O foco deixou de ser persuasão em escala. A discussão passou a girar em torno de engenharia de vendas, com menos improviso e mais previsibilidade. Inteligência artificial aplicada à jornada de compra, unificação de dados e abandono das métricas de vaidade dominaram as conversas. Ao mesmo tempo, as atualizações recentes do protocolo mundial do Google alteraram critérios de relevância, distribuição de conteúdo, desempenho de mídia e custo de aquisição. Estratégias que funcionavam até pouco tempo atrás passaram a perder eficiência.

Para aprofundar nessas mudanças o Mercado & Opinião promove, no dia 24 de fevereiro, um jantar em São Paulo. O encontro reúne empresários, investidores e executivos para discutir não apenas como vender mais, mas como vender melhor diante das novas regras do jogo. A proposta é partir dos principais insights globais apresentados na NRF e traduzi-los para a realidade da operação brasileira, analisando impactos concretos na rotina comercial, nos custos de aquisição e na relação com o cliente.

“O erro mais comum hoje é tentar resolver um problema estrutural com ajustes pontuais. A nova economia exige método, leitura estratégica e disciplina de execução”, pontua Marcos Koenigkan, fundador do Mercado & Opinião, Já para Paulo Motta, empresário e investidor, dados não substituem decisão, mas expõem com clareza onde a empresa perde eficiência e onde ainda existe espaço real de crescimento. “O mercado deixou de penalizar quem reduz volume e passou a fazê-lo com quem opera sem compreender seus próprios números”, declara.

Para empresas mais tradicionais, o desafio envolve redesenhar canais de relacionamento e modelos de gestão em um ambiente no qual o digital impõe novos padrões de custo de aquisição, retenção e previsibilidade de receita. Para lideranças e equipes comerciais, cresce a necessidade de domínio de métricas como taxa de conversão, cancelamentos, ticket médio digital e retorno sobre investimento. Indicadores baseados apenas em esforço cedem espaço a parâmetros efetivos de resultado. Vendas deixaram de ser um ato isolado e passaram a operar como um sistema integrado.

No Brasil, essa reorganização não é passageira. Trata-se de uma mudança profunda na dinâmica de consumo e competição. A pergunta já não é se as empresas coletam informações, mas se esses dados estão ajudando a tomar decisões melhores ou apenas confirmando escolhas antigas. O mercado já deixou claro quem conseguiu se adaptar e quem ficou esperando que vender continuasse funcionando como antes.

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